2025年01月12日

ライマン・スチュワート(Lyman Stewart)ユニオン石油会社の共同創設者

ライマン・スチュワート(Lyman Stewart)
   1840年7月22日 - 1923年9月28日
 米国の実業家で、カリフォルニアの
の共同創設者である。
 スチュワートは、キリスト教の 慈善家としても有名で、現在はバイオラ大学として知られる
   ロサンゼルス聖書学院
の共同創設者でもある。
 彼と弟のミルトンは、キリスト教原理主義の基礎文書である
   『The Fundamentals 』
の出版に匿名で資金提供した。
 スチュワートは、ロサンゼルスのユニオン救出ミッションの設立にも尽力した。 

 スチュワートは1840年にペンシルベニア州ベナンゴ郡チェリーツリーで
   ウィリアム・レイノルズ・スチュワート
   ジェーン・ミラー・アーウィン
の子として生まれ、皮なめし職人であった父親の下で働いた。
 エドウィン・ドレイクが1859年にペンシルベニア州タイタスビル近郊で石油を発見した。
 このとき、スチュワートは同じ地域で井戸を掘ろうとした。
 2度の失敗の後、彼は南北戦争中に第16ペンシルベニア騎兵隊に3年間入隊した。
 
 南北戦争後、スチュワートは再び石油掘削を試みたが、やはり失敗に終わった。
 1877年、スチュワートは友人の親戚である
   ウォレス・ハーディソン
を紹介され、ハーディソンはスチュワートを経済的に支援することに合意し、2人は石油が見つかると期待した土地を購入した。2人はそこそこの成功を収めた。
 ジョン・D・ロックフェラーが米国東部の石油保有を統合し始めたとき、ハーディソンとスチュワートは
   スタンダード・オイル
に権益を売却し、カリフォルニアに移った。

 スチュワートと彼のパートナーは、カリフォルニアで彼らが求めていた成功を手に入れた。
 1886年までに、
   ハーディソン・アンド・スチュワート石油会社
は、カリフォルニアの全石油生産量の15%を占めていた。
 1890年、彼らは
   トーマス・バード
   ポール・カロニコ
の利益と合併して、ユニオン石油会社を設立した。
 ユニオン石油の社長として、スチュワートは新しい油井に多額の投資を行い、会社の時価総額を1900年の1,000万ドルから1908年には5,000万ドル以上に拡大した。
 
 スチュワートは1891年に
   パシフィック・ゴスペル・ミッション(現在のユニオン・レスキュー・ミッション)
を設立した。1908年にスチュワートは著名なキリスト教作家の
   TC・ホートン
とともにロサンゼルス聖書学院(現在のバイオラ大学)を設立した。

 1917年、彼はトコアフォールズ大学のスチュワートホールの建設資金として4,500ドルを寄付した。
 ライマンと弟のミルトンは、12巻からなる「キリスト教原理」の出版費用として30万ドルを寄付した。
 これらの巻はキリスト教原理主義の教えを確立した。
 スチュワート兄弟はまた、中国での宣教活動に財政的支援を行った。
 
 ライマン・スチュワートは1867年5月2日、ペンシルベニア州エンタープライズで
   サラ・アダレイド・バローズ
と結婚した。
 2人の間にはウィリアム・L、メイ、アルフレッド・Cの3人の子供が生まれた。
 ライマンの息子たちは石油ビジネスに積極的に関わっていた。
 子供時代は学校に通うよりも父親を手伝っていた。
 ウィリアムはユニオン石油に関わり続け、あらゆる役職に就き、最終的には父親に代わってユニオン石油の社長となった。

 アルフレッドはユニオン石油にいる間に機械の才能を伸ばした。
 彼は数多くの掘削機器を発明した。
 アルフレッドはユニオン石油に留まらず、自動車機械工場を経営し、最も有名なキャブレターの発明を続けた。
 サラは1912年2月5日、ロサンゼルスで亡くなった。

 1916年8月26日、ライマンはルーラ・メイ・クロウェルと結婚した。
 彼女はそれまで11年間彼の個人秘書を務めていた。
 彼女はビオラの卒業生であり、その使命の熱烈な支持者だった。

   
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ハバナ症候群、外国勢力が原因の可能性は「極めて低い」との報告書(米情報機関)

 世界各地で数百人の米国人やその家族が原因不明の体調不良に見舞われている
   ハバナ症候群
について、ある米国の情報機関が、外国勢力が原因である可能性は「極めて低い」との見解を改めて示した。
 10日に報告書を公表した。
 ただ重度の頭痛、吐き気、記憶喪失、めまいを訴えた少数の米国人に対し、外国勢力が新型兵器を使用した可能性は「ほぼ半々」だという。
 なお、米国家情報長官室(ODNI)の当局者は、評価に関与した情報機関を特定しなかった。
 
 ホワイトハウスの声明によるとトランプ次期政権は、少数の米軍人が
   パルス電磁波
   音響エネルギー
にさらされたかどうかなど、現在行われている調査について報告を受ける予定だという。
 被害に遭った20人以上の米国人やその家族の代理人である
   マーク・ザイド弁護士
は今回の報告書について、情報機関の間で意見に相違があることを示していると指摘した。
 原因は外国勢力にあるという「恥ずべき真実を隠し続けている」と批判した。
  

※ハバナ症候群(Havana syndrome)
 2016年にキューバの首都ハバナにあるアメリカ合衆国大使館およびカナダ大使館の職員間で発生して以降、世界中の同国の在外外交官が報告した体調不良の通称・総称。2024年時点で数百人が被害を申告している症状。
 原因については、音響兵器等による意図的な攻撃、あるいはコオロギの鳴き声と集団心理の影響とも推測されているが、真相は不明のままだ。

 2023年3月1日、アメリカ合衆国国家情報長官室は、同国の情報機関の大半が「外国の敵対勢力による攻撃の可能性は低い」と結論付けたと発表した。
 一方で、2024年になってロシア連邦軍参謀本部情報総局(GRU)による音響兵器攻撃の可能性が報道されている。
   
     
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ドイツの大学などがイーロン・マスク氏が所有するSNSのXについて、「価値観 相いれない」として一斉にXの利用を停止へ

 米国の実業家、イーロン・マスク氏が所有するSNSのXについて、60を超えるドイツの大学や研究機関などが10日、
   「公正かつ民主的な議論を促す責任を果たしていない」
と批判し、一斉に利用を停止すると発表した。
 Xの利用を停止すると発表したのは、60を超えるドイツ各地の大学や研究機関、それにオーストリアの一部の大学です。
 発表では、Xについて
   「右翼ポピュリストの情報が拡散されている」
などといった批判が広がっている。
 また、「Xのあり方は、科学的な公正さや民主的な議論といった関係機関の基本的な価値観と相いれない」と指摘したうえで、「公正で民主的な議論を促進する責任を果たしていない」と批判した。
 Xの利用を停止すると発表した大学などのうち、ドイツのゲーテ大学フランクフルトは、個別の声明で「イーロン・マスク氏によるXの買収以降、オーナーの世界観に一致する情報が優先されるようになり、Xは建設的な意見交換の場から偽情報のための道具に変わった」とコメントしている。

 マスク氏はXを通じて、来月議会選挙を控えるドイツで移民や難民に対して排他的な主張を掲げる右派政党への投票を呼びかけ、
   選挙に干渉しているとの批判
も上がっており波紋を広げている。

     
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エーアンドピー(A&P)1915年から1975年まで米国最大の食料品店チェーン

グレート・アトランティック・アンド・パシフィック・ティー・カンパニー
             (Great Atlantic & Pacific Tea Company A&P)
 1859年から2015年まで営業していた米国の食料品店チェーンであった。
 1915年から1975年まで、A&Pは
   米国最大の食料品小売業者
であり、1965年まではあらゆる種類の小売業者の中で最大の米国小売業者であった。

 拠点数 ピーク時 15000(1930年)
     清算時 296(2015年)
 従業員数 28,500人 (2015年)
  
 A&Pは、ウォールストリートジャーナルによると
   「今日のマクドナルドやグーグルと同じくらい有名だった」
米国の象徴と考えられていた。
 1940年代のピーク時には、A&Pは米国の食料品支出全体の10%を占めていた。
 革新で知られるA&Pは、はるかに低いコストで幅広い食品製品を提供することで、消費者の栄養習慣を改善した。
  1982年まで、A&Pは大手食品メーカーであった。

 A&P は 1859 年に
によって「ギルマン・アンド・カンパニー」として設立された。
 ギルマンはニューヨーク市に小さな紅茶とコーヒーの小売 チェーン店を開店した。
 その後、全国規模の通信販売事業に拡大した。
 同社は 1878 年までに 70 店舗にまで成長し、1900 年までに 200 店舗近くを運営していた。
 A&P は 1912 年にエコノミー ストアのコンセプトを導入して劇的に成長し、1915 年までに 1,600 店舗にまで拡大した。
 第一次世界大戦後、製造業を拡大するとともに、肉や農産物を扱う店舗を増やした。

 1930年、当時世界最大の小売業者であったA&Pは、15,000店舗で売上高29億ドル(現在の価値で529億ドル)に達した。
 1936年にセルフサービススーパーマーケットのコンセプトを採用し、1950年までに(小規模店舗の多くを段階的に廃止しながら)4,000店舗の大型店舗をオープンした。
 2度の倒産の後、A&Pは2015年に最後の店舗を閉店した。
  
 A&Pの前身は、父親の「皮なめし業」を継ぐために
   ジョージ・ギルマン(1826-1901)
が1850年代に
   ギルマン・アンド・カンパニー
として設立した。
 1858年、会社の住所はマンハッタンのゴールド・ストリート98番地であった。
 ギルマンの父は1859年に亡くなり、息子は裕福になったことから、より立派なビジネスに参入することを決めた。
 その年、ギルマン・アンド・カンパニーはその店で紅茶とコーヒーのビジネスに参入した。
  
 1861年5月、ギルマンは皮なめし業を弟の
   ウィンスロップ
に譲り、ジョージは紅茶のビジネスをフロント・ストリート129番地に移した。
 当初、ギルマン・アンド・カンパニーは卸売業者だった。
 1863年初頭、会社は小売業者の
   グレート・アメリカン・ティー・カンパニー
に名前を変えた。
 すぐに5店舗をオープンし、オフィスと倉庫をベジー・ストリート51番地に移した。

 ギルマンは、低価格を宣伝することでビジネスは急速に拡大させるなど、プロモーションの達人であることが判明した。
 同社は卸売業者と小売業者の両方の役割を果たすことで低価格を提供することができた。
 ギルマンは全国規模の通信販売事業も構築した。

 1866年までに、同社の評価額は100万ドル以上(2023年には約1,630万ドル)に達した。
 1869年に大陸横断鉄道が完成し、ギルマンは並行して
   ジョージ・ハンティントン・ハートフォード
と共同で
   グレート・アトランティック・アンド・パシフィック・ティー・カンパニー
を設立し、当時新しいコンセプトであった
   包装済みのお茶
をThea-Nectorの名前で宣伝した。
 このお茶会社は、引き続きグレート・アメリカンの名前を通信販売に使用した。
 1871年、A&Pは別のコンセプトを導入し、店舗でコーヒーやお茶を購入するとリトグラフ、陶磁器、ガラス製品などの景品が付くようになった。
 これらの景品は現在では収集品となっている。
   
 ハートフォードは1850年代後半に
   ギルマン商会
に事務員として入社し、後に簿記係、そして1866年に出納係に昇進した。
 1871年までにハートフォードは権限を握っており、
   シカゴ大火事
の後にA&Pをシカゴに拡大する責任を負っていた。
 A&Pのニューヨーク市外初の店舗は、災害のわずか数日後にオープンした。
 同社は急速に拡大し、1875年には16の都市に店舗を構えていた。

 1878年、ギルマンは会社の実質的な経営をハートフォードに任せた。
 その時までには、同社は贅沢な設備を備えた70の店舗と通信販売事業を運営し、年間総売上高は100万ドルに達していた。

1888年、バージニア州ノーフォークのガイドブックに掲載された A&Pの広告。取扱商品の一覧が掲載されている。
 議会は歳入を増やすため、
   紅茶とコーヒーの関税
を引き上げた。
 これらの製品の利益は減少し、1880年頃、A&Pは店舗で砂糖を販売し始めた。
 同社は積極的な成長を続け、1884年までには西はカンザスシティ、南はアトランタまで店舗を展開した。
 同社はまた、田舎の顧客にサービスを提供するために
   幌馬車の路線
も運営していた。
 この頃、ハートフォードの2人の息子、
   ジョージ(1864–1957)
   ジョン(1872–1951)
が会社に加わった。
 A&Pの伝説によると、ジョージは父親を説得して製品ラインを拡大し、A&Pブランドのベーキングパウダーを含めたと言われている。
 次の10年間で、同社は練乳、スパイス、バターなど、他のA&Pブランドの製品を追加した。
 製品を拡大するにつれて、紅茶会社は徐々に世界初の食料品チェーンを形成していった。
 1900年までに、同社は198店舗のほか、通信販売やワゴンルート事業で500万ドル(2023年には約1億5100万ドル)の売上を上げていた。しかし、他の食料品チェーンがより急速に拡大し、それぞれの地域を網羅していた一方で、紅茶会社の店舗ははるかに広い地域に広がっていた。A&Pはすぐに不利な立場に立たされた。

 1901年、ジョージ・ギルマンが遺言書を残さずに亡くなり、多数の相続人の間で法廷闘争が始まった。
 ハートフォード氏は、1878年にギルマンが暗黙のパートナーシップ契約で会社の半分を譲り渡したと主張してこの争いに加わった。
 裁判所に提出された証拠により、ハートフォードは1878年以降A&Pの利益の半分を受け取っており、会社のリースは彼の名前であったことが立証された。
 相続人は、ハートフォードがいなければ会社はすぐに不採算になると認識していた。
 そのため、1902年に彼らはA&Pを法人化し、資産を210万ドル(2023年には約5,990万ドル)にするという和解に同意した。

 この契約により、ギルマンの相続人は6%の利子で125万ドルの優先株を受け取り、ハートフォードは普通株70万ドルと残りの優先株を受け取った。
 これによりハートフォードは議決権付き株式の支配権を得た。
 数年かけてハートフォードはギルマンの相続人から優先株を買い戻すことができた。
 A&Pは平均して3週間に1店舗をオープンした。
 ジャージーシティに9階建ての本社と倉庫が建設され、後に製造工場とパン屋が増設された。

 1908年までに、ジョージ・ハートフォード・シニアは経営責任を息子たちに分割した。
 ジョージ・ジュニアが財務を管理し、ジョンが販売と運営を指揮した。
 息子たちは40年以上にわたってA&Pを経営した。
 弟のハートフォードはA&Pブランドの宣伝に積極的に取り組み、製品ラインを大幅に増やした。
 新商品のためのスペースを作るため、A&Pは店内プレミアムをプレイド・スタンプに置き換えた。
 これは人気のポイントプログラムである
   S&Hグリーン・スタンプ
を模倣したものだった。
 1912年までに、同社は400店舗を運営し、平均粗利益率は22%で、利益は2%だった。
 A&Pの行商人は、特徴的な赤と黒のワゴンで5,000の田舎のルートを運営していた。
   
 食品価格は10年間で35%も値上がりし、1912年の大統領選挙では政治争点となった。
 この傾向に対抗するため、いくつかのチェーン店は飾り気のない形式を試した。
 長い議論の末、ハートフォード家は12%の粗利益率で運営するように設計された
   エコノミーストアの実験
というジョンの提案に同意した。
 最初の在庫を含め​​て資本金がわずか3,000ドルだったこのプロトタイプのエコノミーストアは、マネージャー1名だけで、豪華な備品なしで運営された。
 2か月以内に、週の売上は800ドルに増加し、店舗は年間投資利益率30%を達成した。
 A&Pはすぐにこのコンセプトを拡大し、1915年までにチェーン店は1,600店舗を運営した。

 A&Pの急成長は、供給業者との間で問題を引き起こした。
 朝食食品最大手メーカーの
   クリーム・オブ・ウィート
は、すべての小売業者に対し、シリアルの箱当たり価格を遵守するよう要求した。
 A&Pは、この製品を1箱11セント(3セント安い)で卸売価格で購入した。
 1セントの値上げは同社のエコノミー店舗形態には適切であると判断した。

 クリーム・オブ・ウィートは供給を停止し、A&Pは訴訟を起こした。
 米国地方裁判所のチャールズ・ハフ判事は、メーカーが小売価格を設定できるとして、A&Pに不利な判決を下した。
 その結果、A&Pや他の大手チェーンは、プライベートブランドの製造を拡大した。

 ハートフォード・シニアは1917年に亡くなった。
 会社の経営権は信託に移り、息子のジョージ、エドワード、ジョンが受託者となり、全面的な経営権を握った。
  
 第一次世界大戦後、A&Pは急速に拡大し、1925年には13,961店舗を運営した。
 新しい複合店舗には、伝統的な食料品に加えて、肉、青果、乳製品を扱うスペースもあった。
 売上高は4億ドルに達し、利益は1,000万ドルだった。

 しかし、ハートフォード兄弟は、コスト上昇をカバーするために粗利益が22%に達し、チェーンが
   低コストの規律
から逸脱していることを懸念した。
 1926年初頭、兄弟は部門管理者と状況について話し合い、価格を下げてコスト管理を改善するプログラムを立ち上げた。
 その年、売上高は32%増加し、A&Pは本社をグランドセントラル駅に隣接する新しいグレイバービルに移転した。

 1927年、A&Pはカナダ支社を設立し、1929年までにはオンタリオ州とケベック州で200店舗を運営していた。
 1930年には、同社の16,000店舗の売上高が29億ドル(2023年には約421億ドル)に達した。
 営業エリアの食料品店シェアは25%、全国では約10%に達した。
 このような結果を達成した小売企業はかつてなかった。A&Pは、第2位の小売業者である
   シアーズの2倍
   食料品店クローガーの4倍
の規模であった。
 ほとんどの競合他社とは異なり、A&Pは世界恐慌を乗り切る絶好の立場にあった。
 ハートフォード兄弟は借金をせずにチェーンを構築し、低価格フォーマットによりさらに売上が伸びた。
 1929年から1932年にかけて、A&Pは記録的な1億1000万ドルの税引き後利益を報告し、ハートフォードの子供たちはそれぞれ配当金と株式で年間500万ドル以上を稼いでいた。

 A&P の成功は、同社を破滅に追い込むほどの反発を引き起こした。
 何千もの個人経営の食料品店は、A&P の価格に太刀打ちできなかった。

 小規模な経営者は政治的影響力がほとんどなかったが、かなりの政治的影響力を持つ何千もの卸売業者から商品を供給されていた。
 反チェーン店運動は 1920 年代に勢いを増したが、大恐慌の時期にさらに強まった。
 1935 年、テキサス州下院議員
   ライト・パットマン
は、チェーン店に
   連邦税を課す法案
を提出した。
 この法案が採択されれば、A&P はおそらく終焉を迎えていたと言われていた。

 この法案は議会で審議されなかったが、1936年にパットマンは、類似の顧客に異なる価格を請求することを禁止する
   ロビンソン・パットマン法案
を提出し、この法律は可決された。
 その後、パットマンは最初の法案を再提出した。
 A&Pはロビイストを雇い、政治的に強力な
   アメリカ労働総同盟
の組合活動への反対を取り下げた。
 ジョージとジョン・ハートフォードはまた、この法案が
    食品価格を上昇させること
を指摘する公開書簡を発表するという異例の措置を取った。
 その後、世論は法案に反対する方向に転じ、法案は否決された。

 1930年、カリフォルニア州に初のスーパーマーケットが開店した。
 東海岸では、当時A&P社の元従業員だった
   マイケル・J・カレン
が、クイーンズ区ジャマイカに初の
   キング・カレン・スーパーマーケット
を開店した。
 2年後、ニュージャージー州エリザベスに
   ビッグ・ベア
が開店し、すぐにA&P社の100店舗分の売上に匹敵した。

 1933年、A&P社の売上は競争の激化により19%減少し、8億2000万ドルとなった。
 相当な議論の末、ハートフォード兄弟はスーパーマーケットを100店舗開店することに決めた。
 その第1号店はペンシルベニア州ブラドックに開店した。
 新店舗は非常に成功し、1938年には同社は1100店舗のスーパーマーケットを運営していた。

 チェーンは引き続きスーパーマーケットを建設し、人口密集地域を除いて小規模な店舗を徐々に段階的に廃止していった。
 1950年には、A&P社は4000店舗のスーパーマーケットと500店舗の小規模な店舗を運営していた。
 売上は32億ドルに達し、税引き後利益は3200万ドルだった。

 A&P社の成功はフランクリン・D・ルーズベルト大統領の反トラスト局長サーマン・アーノルドの注目を集めた。
 ライト・パットマン下院議員はアーノルドにA&P社の調査を促した。
 1942年、A&P社とその上級幹部(ハートフォード兄弟を含む)はダラス連邦裁判所で
   取引制限の罪
で刑事告訴された。
 なお、1944年、検察はダラス連邦判事が
   訴訟の根拠が弱い
と判断したとして告訴を取り下げた。

 ダラスの訴訟が取り下げられた同じ日に、イリノイ州ダンビルで同じ被告に対する告訴が起こされ、連邦判事
   ウォルター・リンドリー
に割り当てられた。
 検察は、A&Pは製造、倉庫保管、小売を含む垂直統合により低価格で販売できるため、不当な競争上の優位性があったと訴えた。
 検察はまた、A&Pがブローカーを介してのみ販売する食品小売業者からの購入を拒否したり、A&Pに広告費を支給することを拒否したりしたと訴えた。
 裁判官は、抑制されなければA&Pは独占企業になると主張した。
 A&Pは、食料品店でのシェアはわずか15%程度で、他の業界のリーダーよりもはるかに低いと述べた。
 リンドリー判事は政府の意見に同意し、被告それぞれに1万ドルの罰金を科した。

 1949年、米国控訴裁判所はリンドリーの判決を支持し、A&Pは控訴しないことを決定した。
 9月、反トラスト部門は裁判所に、A &Pの製造部門のスピンオフと、小売部門の7つの独立した会社への分割を命じるよう求めた。
 A&Pを支持する何千もの手紙が司法省に殺到した。
 また、ハートフォード兄弟はタイム誌で広範囲にわたるインタビューに応じ、1950年11月13日号の表紙を飾った。

 タイム誌は、A&Pが
に次いで世界のどの小売業者よりも多くの商品を販売していると書いた。
 ジョンは「小規模のままでいたいと思っている食料品店を私は知らない... 成長を制限しながら健全なままでいられるビジネスマンがいるとは思えない」と語ったと伝えられている。
 この訴訟は、ビジネスに優しいアイゼンハワー政権下でも長引いた。
 1953年後半、政府は、競合他社にも供給している
   青果仲買業を閉鎖
するのであれば、A&Pの解体要求を取り下げることに同意した。

 反トラスト訴訟と戦う中で、A&P社は、ジョージ・ハートフォード・シニアとその息子たちの遺産として認識されていた。
 彼らの活動が公共の福祉に及ぼす大きな影響も強調した。
 ハートフォード家とその競争相手が開拓し完成させた概念により、人々はより低コストで健康的な食事を楽しめるようになった。

 1950年、平均的なアメリカ人は1930年よりも10パーセント多く食物を消費し、貧しい家庭では特に消費する食物の質が大幅に向上した。
 ジョン・ケネス・ガルブレイスは、1952年の著書『アメリカの資本主義』で、対抗力の例としてA&P社を挙げてこの主張を支持した。

 彼は自分の論文を裏付けるために、1937年にA&P社がコーンフレーク製造工場を開設する可能性について行った調査について論じた。
 A&P社がコーンフレークを製造できるという可能性だけで、既存のコーンフレーク製造業者は価格を10パーセント引き下げざるを得なかった。

 A&P の衰退は 1950 年代初頭に始まり、顧客が求めるより現代的な機能を備えた大型スーパーマーケットをオープンした競合他社に追いつけなくなった。
 1970 年代までに、A&P の店舗は時代遅れとなり、高い運営コストと戦う努力の結果、顧客サービスが低下した。
 これらの努力が A&P を立て直すのに失敗した。
 このため、ハートフォード家の相続人と株式の過半数を所有していた
   ハートフォード財団
は、チェーンをドイツの
   テンゲルマン グループ
に売却した。

 1955年から1970年にかけてのA&Pの新店舗は、競合他社よりも小規模になる傾向があった。
 ニュージャージー州プラッケミン にあるこの店舗は、2013年に閉店するまで、(A&Pの「日の出」のロゴを除いて)変更がなかった。
 1951年、ジョン・ハートフォードは自動車メーカーの取締役会から戻った後、クライスラービルで亡くなった。

 ジョージはA&Pの会長兼財務担当役員として留任し、長年同社の秘書を務めていた
   ラルフ・バーガー
を新社長に任命した。
 バーガーは1910年にニューヨーク州グレンフォールズで事務員としてA&Pに入社した。
 ]彼にはジョン・ハートフォードのよ​​うな戦略的マーケティングのスキルが欠けていた。
 バーガーのもと、A&Pは記録的な売上を報告し続け、業界平均が15%だったのに対し、経費は売上の12.6%で運営された。

 バーガーは、1929年に息子のジョンとジョージが設立した
   ジョン・A・ハートフォード財団
の理事長でもあり、1957年にジョージが亡くなった後、バーガーがA&Pを管理することを保証した。
 ジョージの信託は解散され、株式はニューヨーク証券取引所(シンボルGAP)で1株59ドルで取引され始めた。
 A&Pは初めて6人の社外取締役を取締役会に選出した。
 1961年後半、A&Pの株価は70ドル(2023年には約547.00ドル)でピークに達した。
 A&P が国内最大の食料品店から破産 (そしてその後の清算) に至るまでの 35 年間の衰退の種は、1950 年代にまかれた。


 A &P は株式公開されていたが、経営権は同社とハートフォード財団の両方を率いるバーガーが握っていたことでA&P は資金不足に陥っていた。
 A&P の利益のほとんどは、信託とその相続人の収入ニーズを満たすために配当として宣言された。
 A&P はまた、負債による資金調達に反対し、唯一の資金源は減価償却費であった。
 競合他社が大規模で近代的なスーパーマーケットに投資する一方で、A&P は小売資本設備の更新に消極的だった。

 1970 年までに、A&P の店舗は競合他社の店舗よりもかなり小さく、ほとんどが古いものになっていた。
 A&Pはプライベートブランド製品に重点を置きすぎた。

 1951年、最高裁判所は、小売業者が合意しない限り、メーカーは最低価格を設定できないという判決を下した。
 この判決は、テレビ広告の急速な増加によって
   ナショナルブランド
の需要が高まり、ディスカウント小売業に革命を起こした。
 これとは対照的に、A&Pは製造業の拡大に多額の資金を投じた。

 その中には、ニューヨーク州ホースヘッズに世界最大の食品工場を建設するために2,500万ドルを投じたこともある。
 A&Pの店舗は小規模だったため、棚はプライベートブランド製品で占められ、ナショナルブランドの商品は在庫切れになっていることがよくあった。

 また、A&Pの人件費はほとんどの競合他社よりも高かった。
 A &Pは成長が止まったため、勤続年数に応じて高賃金で働く従業員の割合が増加した。
 これはA&Pの競合他社のほとんどにとって問題ではなかった。
 なぜなら彼らは急速に拡大しており、勤続年数の高い従業員は比較的少なかったことが追い風になっていた。
 人件費の高騰を相殺するために、A&Pは従業員数を減らして店舗を運営しようとした。
 その結果、レジの行列は長くなり、棚は空になった。

 ラルフ・バーガーは、トレーディング切手を再導入し、A&Pのプラッド切手を作成することで、下降する販売量を逆転させようとした。
 しかし、1962年後半までに、当初の売上増加は消え去り、6人の社外取締役はバーガーが引退しない限り辞任すると脅した。

 バーガーが1963年5月に去ったとき、株価は30ドル台(2023年には約299ドル)で取引されていた。
 バーガーの後任には、
   下降スパイラル
を食い止めることができなかった社長が続く能力不足の不幸な人材が続いた。
 1971年、取締役会は、1934年にフルタイムの店員としてA&Pに入社した
   ウィリアム・J・ケイン
に目を向けた。
 ケインは、清潔さ、商品の在庫、顧客サービス、礼儀正しさなどの基本的な店舗運営に重点を置くことで、A&Pを立て直せると信じていた。

 このプログラムが行き詰まると、ケインはA&Pを
   倉庫型店舗のコンセプト
に転換することで価格を大幅に引き下げる戦略を実行した。
 このコンセプトは
   WEOウェアハウス・エコノミー・アウトレット(経済の起源となる場所)
として知られるようになった。
 ただ、問題は、ほとんどのA&Pがプログラムを適切に実行できるほど規模が大きくなかったため、損失は急速に膨らんだ。

 1973年初頭、株価は17ドルまで下落し、ガルフ+ウエスタンの
   チャールズ・ブルードーン
が1株20ドルで株式公開買い付けを行った。
 ケインはこの提案を拒否したが、一部の株主はA&Pの継続的な困難を考慮すると、この提案は魅力的だと考えた。

 A&Pは1971年と1974年にそれぞれカリフォルニア州とワシントン州から撤退し、ミズーリ州が最西端の地域となった。
 1974年、同社は長年本社を置いていたグレイバービルを離れ、ニュージャージー州モンベールに移転した。
  
 スコット/ウッド時代に、A&P は近代的な店舗の建設を開始した。
 この店舗はオンタリオ州ベルビルにあった。

 1975年2月、A&Pはブーズ・アレン・ハミルトンによる3,468店舗の36%を閉鎖する計画を検討した。
 ケインは辞任に同意し、後任には
   アルバートソンズ
の社長だった44歳の
   ジョナサン・スコット
が就任した。
 スコットの下で、A&Pは3年間で1,500店舗を閉鎖し、店舗数は1,978にまで減少した。
 スコットは社外から多数の幹部を雇用し、権限を地域レベルまで引き下げた。
 最初の3年間で、A&Pは23,000平方フィート(2,100 m 2)から32,000平方フィート(3,000 m 2)のスーパーマーケットを300店舗建設したほか、A&Pファミリーマートの名称で40,000平方フィート(3,700 m 2)の初の食料品とドラッグストアの複合店をオープンした。
 最初のファミリーマートは1977年にサウスカロライナ州グリーンビルにファミリーマートとしてオープンした。

 ファミリーマート・チェーンは、主に40,000〜55,000平方フィート(3,700〜5,100平方メートル)の店舗で構成された。
 フルサービスのスーパーマーケットと薬局を組み合わせた最初のA&P店舗の1つであった。
 スコットは、大規模なトレーニングプログラムを導入して、基本的な店舗運営(清潔さや顧客サービスを含む)を改善するためのケインの努力を引き継いだ。
 1店舗あたりの週の売上は1974年の37,000ドルから1976年には70,000ドル以上に増加した。
 閉店にもかかわらず総売上は64億ドルから72億ドルに増加した。
 また、製造も再編され、初期の結果は有望でしたが、1978年までにA&Pの利益は高インフレによる経済状況のために減少し始めた。
  
 株価が7ドルまで下落したため、ジョン・A・ハートフォード財団は、もはや回復を待つことはできないという結論にようやく達した。
 ドイツのテンゲルマン・グループのオーナー
   エリバン・ハウブ
が興味を示した。
 1930年生まれのハウブは、第二次世界大戦後に米国で小売業を学び、家族の食料品店を2,000店舗のチェーンに成長させた。
 年間売上高は20億ドル相当に達していた。
 自宅はドイツにあったが、彼の子供たちは米国で生まれていた。

 ハウブはA&Pの株式42%を1株当たり7.375ドルで購入することに同意した。
 ハウブは他の株式もひそかに購入し、1981年2月には50.3%を所有するようになった。
 スコットは5年契約を更新せず、ハウブは
   ジェームズ・ウッド
を会長に任命した。
 ハウブと同い年のイギリス人ウッドは、以前はアメリカの
   グランド・ユニオン・スーパーマーケットチェーン
を経営していた。
 スコットが採用した幹部の多くはA&Pを去り、グランド・ユニオンのウッドの仲間が代わりに就任した。

 テンゲルマンはドイツでPlusストアでかなりの成功を収めた。
 Plusストアは、低価格のプライベートブランド製品と限られた種類の肉や農産物を販売する小規模店舗だった。
 A&Pは、自社の製造工場と多数の小規模店舗を活用するため、米国にPlusストアのいくつかの部門をオープンした。
 しかし、このコンセプトは、ナショナルブランドを低価格で提供する他のチェーンに惹かれた米国の顧客を獲得できなかった。

 ジェームズ・ウッドは、A&Pを立て直すには、さらに大規模な店舗閉鎖計画が必要だと悟った。
 1981年10月、同社は店舗数を1,000店以下に縮小し、シカゴ支社を閉鎖すると発表した。
 この計画では、A&Pは4つのコーヒー倉庫を除く
   大規模な製造グループ
も閉鎖した。
 この計画の資金として、A&Pは2億ドルの剰余金を使い、非組合年金制度を廃止する計画を立てた。
 この制度の義務は、当時の高金利のため、わずか1億3000万ドルの年金でまかなわれた。
 A&Pの非組合従業員は、確定拠出型401(k)でカバーされていた。

 当時、退職したばかりの幹部だった
   ウィリアム・ウォルシュ
は集団訴訟を起こしたが、最終的には年金の価値を増額することで和解した。
 A&Pは依然として2億ドル以上の利益を上げており、以前の閉鎖プログラムから繰り越された税金の損失により、税金を支払う必要はなかった。
 フィラデルフィア支部も、組合が譲歩契約に同意しない限り閉鎖される予定だった。
 組合が拒否すると、A&Pは計画の実施を開始した。
 組合は店舗の買収を申し出たが、必要な資本がないことに気づいた。
 代替案として、組合はA&Pが新しい子会社を設立し、別の名前で運営することを条件に利益分配契約に同意した。
 新しい看板「スーパーフレッシュ」は利益を生んだ。
 A&Pは、その名前が以前の資産ではないことに気づいた。

 A&Pは他のチェーンから店舗を買収し始めた。
 1982年以降、A&Pはいくつかのチェーンを買収したが、それらはA&Pに転換されることなく、独自の名前で運営され続けた。

 A&Pは1980年代に収益性を回復したが、2002年には特に
   ウォルマート
からの新たな競争により記録的な赤字を計上した。
 A&Pはさらに多くの店舗を閉鎖し、その中には大規模なカナダ部門の売却も含まれていた。
 A&Pはまた、最後の製造部門であった
   エイトオクロックコーヒー
をスピンオフさせた。

 1982年、ストップ&ショップはニュージャージー州から撤退し、その後20年近く戻ってこなかった。
 A&Pはこれらの店舗のほとんどを購入し、廃れた店舗の代わりとした。
 1983年、A&Pはウィスコンシン州を拠点とするコールズ百貨店チェーンの一部であった
   コールズ・フード・ストアズ
をBATUSから買収し、A&Pはウィスコンシン州とイリノイ州に再参入することができた。

 1984年、A&Pは
   パントリー・プライド
のバージニア州リッチモンド支社を買収した。
 翌年、A&Pはケベック州の店舗を閉鎖し、オンタリオ州の
   ドミニオン・ストアーズ
を買収することで、収益性の高いカナダ支社を強化した。
 米国では、A&PはA&Pフューチャー・ストアーズとして知られる、より大規模な40,000平方フィート(4,000 m 2)のスーパーマーケットの建設を開始した。

 1986年、A&Pはニューヨーク州南部とニューイングランド南部に店舗を構えていた
   Waldbaum's
とニューヨーク市を拠点とする高級チェーン
   The Food Emporium
を買収した。
 1989年、A&Pはミシガン州を拠点とする
   Farmer Jack
を買収した。
 また、A&Pは当時英国第3位の食料品チェーン
   Gateway Corporation
への入札で失敗し、ヨーロッパへの進出を試みたものの、オランダに店舗をオープンし、2000年代初頭まで運営した。 
 10年後のA&Pは、売上高110億ドルで1.3%の利益(業界平均は1.04%)を報告した。

 1990年代初頭、A&Pは経済と新たな競争相手、特にウォルマートの影響で再び苦戦し始めた。
 1992年、A&Pの売上は11億ドルに落ち込み、1億8900万ドルの損失を計上した。
 A&Pは自社ブランドプログラムを強化し、残りの米国店舗を全面的に見直した。

 40,000平方フィート(4,000 m 2)未満の店舗のほとんどは拡張、閉鎖、または50,000平方フィート(5,000 m 2)から80,000平方フィート(7,000 m 2)の店舗に置き換えられた。
 新しい店舗には薬局、大型ベーカリー、雑貨店などが含まれていた。

 A&Pは南部で苦戦を続け、アラバマ、フロリダ、ジョージア、ケンタッキー、カロライナ、テネシー、バージニアから撤退して、この地域のほとんどを放棄した。
 これらの店舗のほとんどは
   クローガー
に売却された。
 その結果、A&Pは北東部、中西部(ミシガン州とウィスコンシン州)、ニューオーリンズ、オンタリオの4つの地域に縮小された。
 ニューオーリンズ部門を強化するために、A&Pは
   シュウェグマン
のスーパーマーケット6軒を買収した。
 しかし、A&Pの店舗数は600店にまで減少した。
 エリバンの末息子である
   クリスチャン・WE・ハウブ
は1994年に共同CEOに就任した。
 ウッドが退任した1997年にはCEOに就任した。
 2001年、ウッドも会長を退任し、ハウブが会長職も引き継いだ。
  
 A&P は 2005 年にサンライズ ロゴを変更し、色付きの帯を削除して楕円のサイズを縮小した。
 このロゴの修正バージョンは、ベスト セラーズ酒屋が閉店するまで使用されていた。

 2012年に民間企業となったA&Pは、円形のロゴを導入した。
 以前の2つのロゴも、スーパーマーケットが閉店するまで使用された。

 全国的に、ウォルマートは食料品業界で出店攻勢から支配的な地位を獲得し、多くの競合他社を規模縮小に追い込んだ。
 ただ、A&Pの中核である北東部地域では、ウォルマートはまだ食料品の大手競合にはなっていなかった。

 2003年、A&Pは過去最大の損失を計上した後、
   コールズ・フード・ストア
とバーモント州とニューハンプシャー州に残っていたA&Pの店舗を閉鎖し、]店舗数を500店強にまで減らした。
 また、2003年にA&Pはエイト・オクロック・コーヒー部門(最後の製造事業)を
   グリフォン・インベスターズ
に1億700万ドルでスピンオフさせた。
 2006年、グリフォンはエイト・オクロック・コーヒーをタタ・グローバル・ビバレッジズに2億2000万ドルで売却した。

 2005年、A&Pは237店舗のカナダ部門(A&P、ドミニオン、ウルトラフード&ドラッグストア、およびカナディアンフードベーシックス部門で構成)をモントリオールを拠点とする
   メトロ社
に17億カナダドルの現金とメトロ社の株式で売却した。
 2009年までに、これらの店舗からA&Pの名前は消えた。

 2007年、A&Pはニューオーリンズ部門を閉鎖し、A&Pの展開地域は北東部に限定された。
 また、2007年に、A&Pは長年の北東部のライバルである
   パスマーク
を14億ドル(2023年には約19億8000万ドル)で買収した。
 この買収により、A&Pは再びニューヨーク市地域で最大のスーパーマーケット運営会社となった。
 これと同時に、テンゲルマンは株式を38.5%に減らし、プライベートエクイティファームの
   ユカイパ
はパスマークの主要株主としてA&Pの株式の27.5%を取得した。
 2012年にテンゲルマンが保有を終了したためA&Pは破産から脱却し、非公開企業となった。
 2013年と2014年に一時的に適度な収益性を取り戻した。

 これにより、A&Pはニューヨーク市エリアで最大、フィラデルフィアエリアで2番目に大きな食料品小売業者としての地位を取り戻した。
 しかし、連邦取引委員会は、買収の結果、A&Pはロングアイランドとスタテンアイランドの一部で独占状態になるだろうと宣言した。
  FTCとの和解の一環として、同社はWaldbaum'sとPathmarksの一部を売却することを余儀なくされた。

 A&Pが2009年に創立150周年を迎えたとき、同社はスーパーマーケットニュースによる北米食料品小売業者トップ75のうち、2008年度の推定売上高96億ドル(2023年には約133億ドル)に基づいて21位にランクされた。
 テンゲルマンはA&Pの約38.5%を保有し、ユカイパは27.5%の株式を保有し、残りは個人株主と投資家グループが保有していた。
 クリスチャン・ハウブが会長であった。
 当時の社長兼CEOのエリック・クラウスはA&Pを去り
   サム・マーティン
がこれらの責任を引き継いだ。

 2008年の不況は、より多くの顧客がディスカウントマーケットに移行したため、多くのスーパーマーケットに打撃を与えた。
 A&Pは、パスマーク買収を完了するために負債が増えたため、特に大きな打撃を受けた。
 2010年6月、A&Pは閉店したファーマージャック店舗の賃料1億5000万ドル(2023年には約2億500万ドル)の支払いを停止した。
 8月、A&Pはコネチカット州、メリーランド州、ニュージャージー州、ニューヨーク州、ペンシルベニア州でさらに25店舗を閉鎖すると発表した。
 内訳は、パスマーク13店舗、A&P6店舗、ウォルドバウムズ2店舗、スーパーフレッシュ4店舗である。
 9月、A&Pはコネチカット州の7店舗をビッグYに売却すると発表した。
 2010年12月10日、破産の噂が浮上し、A&Pの株価は1株3ドル以上から1ドル以下に急落し、その後取引が停止された。
 2日後、A&Pは連邦破産法第11章の適用を申請すると発表した。
 ニューヨーク州ホワイトプレーンズの米国破産裁判所に提出された書類によると、A&Pの資産は25億ドル以上、負債は32億ドルに上った。

 申請後、A&Pは事業を継続し(株式シンボルはGAPTQに変更)、再建計画を策定した。
 2011年11月、同社は
   ユカイパ
   マウント・ケレット・キャピタル・マネジメント
   ゴールドマン・サックス・アセット・マネジメント
が管理する投資ファンドから4億9,000万ドル(2023年には約6億5,500万ドル)の負債および株式による資金調達に合意したと発表した。
 この合意により、A&Pは再建を完了し、2012年初頭にチャプター11から民間企業として脱却することができた。
 このとき、クリスチャン・ハウブはA&Pを去り、テンゲルマンは残りの株式を帳簿から削除した。

 A&Pは残りの店舗でコストを削減することで一時的に適度な利益を上げたものの顧客の支出はさらに減少した。
 2013年に再び会社となったA&Pは売りに出されたが、適切な買い手を見つけることができなかった。
 2014年1月、サム・マーティンは辞任した。
 3月、会社が損益分岐点に達したため、
   ポール・ハーツ
がCEO兼社長に任命された。
 2015年1月15日、業界誌スーパーマーケット・ニュースはA&Pがまだ売りに出されていると報じた。

 アルバートソンズの資産をまだ所有しているサーベラスを含む複数の企業が興味を示しているとの噂があった。
 しかし、適切なオファーは受け取らなかった。
 5月には、A&Pが前年度の巨額損失を(4月に)発表し、経営の優れた競合他社により多くのビジネスを奪われた。
 このため、さらに財政難に陥っているとの噂が浮上した。
 顧客が離れていく中、A&Pは5年以内に2度目の破産申請を検討した。

 A&Pが本社から40マイル以上離れた店舗をすべて売却し、会社を約100店舗に縮小するという噂があった。
 他の噂では、会社がすべての店舗を売却するというものだった。
 また、チャプター7破産と完全清算、会社を分割して売却するという噂や、チャプター11破産と分割して売却するという噂も浮上した。
 会社は全体として売りに出され、どの店舗にも入札はなかった。他の資産の売却を含む他の選択肢が検討された。

 2015年7月19日、A&Pは連邦破産法第11章の適用を申請し、業績不振の25店舗を即時閉鎖した。
 翌日、A&Pは76店舗(スーパーフレッシュとパスマークの店舗、フードエンポリアムの店舗1店舗を含む)をフィラデルフィアを拠点とするアクメマーケットの所有者
   アルバートソンズ
に売却したと発表した。
 ストップ&ショップはニューヨーク市、ナッソー郡、サフォーク郡のパスマークを中心に25店舗を購入した。
 キーフード協同組合は主にニューヨーク市の23店舗を買収した。
 これには残りのフードベーシックスとフードエンポリアムの全店舗が含まれる。

 モートン・ウィリアムズはマンハッタンのフード・エンポリアム2店舗を買収し、ショップライトとプライスライトを運営する協同組合ウェイクファーン・フード・コーポレーションはパスマーク9店舗を含む12店舗を買収した。
 地元の食料品店もセールやオークションを通じて店舗を取得した。
 すべてのスーパーマーケットは11月25日(感謝祭前夜)までに閉店した。
 A&Pの最後の残っていた部分であるベスト・セラーズ・アットA&Pは2016年夏に店舗をオークションにかけ、11店舗が売却され(継続企業なし)、6店舗の賃貸契約が拒否された。
  
    
posted by manekineco at 18:10| Comment(0) | TrackBack(0) | よもやまばなし | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

イランが地下のミサイル保管施設を公開したうえ 「新型特殊ミサイル」を開発中にあると明かした。

 イスラム革命防衛隊(IRGC)に近いタスニム通信がイランでは10日、地下のミサイル保管施設を公開し、
   「新型特殊ミサイル」
を製造中だと発表したことを報じた。
 国営イラン・イスラム共和国放送(IRIB)で公開された映像には、革命防衛隊の
   サラミ司令官
   ハジザデ准将
が施設を視察する様子が映っている。

 タスニム通信の報道によると、ハジザデ氏は施設を「休火山」と形容した。
 イランの半国営メフル通信によると、イスラエルに対する昨年4月と10月の作戦の一部は、この地下ミサイル施設を使用して実施されたという。

 サラミ氏はまた、南西部アバダンで開催されたイベントで、革命防衛隊航空宇宙軍が「新型特殊ミサイル」を開発中だと発表した。
 タスニム通信はイランの民兵組織
   バシージ
が10日、首都テヘランで11万人が参加する大規模演習を開催したと報道している。
 また、イラン軍が最近複数の演習を実施したとも伝えた。

 イランが後ろ盾となっているレバノンやガザ、イエメンの部隊はイスラエルの攻撃を受け、イランに近いシリアのアサド政権も崩壊した。
 なお、イランが中東地域で力を失っていないことを誇示する狙いが高い。
 サラミ氏は「我々の抑止は他国の行動に基づいて設計されているわけではない」としている。

 イスラエルは10月、イランによる先の攻撃への対抗措置として、イランのミサイル製造組織や防空システムを攻撃した。
 当時、イラン外務省はイスラエルの攻撃を「明白な(国際法)違反」と形容し、イランには「自衛する権利と義務がある」との認識を示していた。

     
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ウクライナ軍の新設部隊から兵士1700人が脱走

 ウクライナ現地メディアなどが、ウクライナ陸軍の第155機械化旅団からおよそ1700人の兵士が脱走したとの報道した。
 これを受け、ウクライナ国家捜査局が
   脱走と職権乱用の疑い
で捜査を始めた。
 この旅団はロシアの侵攻を受け去年3月に新設された5800人規模の部隊で、ドイツから供与された
   レオパルト2戦車
などが配備されていた。
 去年10月、訓練のためにおよそ2000人がフランスに派遣されたが、この滞在中におよそ50人が脱走した。
 その後、旅団創設から11月までの脱走者は1700人を超えており、3割少なくなったという。
 戦闘による死傷率では壊滅と言われる水準だ。

 この問題を追及しているウクライナのジャーナリスト
   ユーリ・ブトゥソフ氏
は、旅団には適切な選抜プロセスを経ていない新兵が配属されていたなどと指摘した。
 こうした事態が起きるのは「軍上層部と政治指導者の責任だ」と批判している。
   
    
posted by manekineco at 10:14| Comment(0) | TrackBack(0) | ニュース・話題 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

ウクライナ軍の北朝鮮兵捕虜「訓練に行くと思っていた」と経歴を話す

 ゼレンスキー大統領が11日、ウクライナ軍が、越境作戦を展開するロシア南西部クルスク州で
   北朝鮮兵2人
を捕虜にしたことをSNSに写真付きで投稿した。
 捕虜の1人は「訓練に行くと思っていた」と尋問で話しているといい、今後、
   ロシア軍の戦闘
に加わる北朝鮮兵をめぐりさらなる証言が出てくる可能性が高い。

 ゼレンスキー氏が投稿した写真では、黒いドアにウクライナ語で「戦争捕虜収容部屋411号室」と記されている。
 小窓の向こう側では誰かが毛布をかぶってベッドに横たわり、かたわらにペットボトルが置かれている。
 ウクライナ保安庁(SBU)によると、北朝鮮兵の捕虜2人はウクライナ語やロシア語、英語を話さないため、韓国の情報機関・国家情報院とも協力した通訳を介して朝鮮語でやりとりをしているているという。
 2人はすでにキーウに移送されている。
 捕らえたのは、
   特殊作戦軍
   空挺強襲軍
の兵士て、両軍とも、スマートフォンを使って捕虜と意思疎通を図る映像をSNSに投稿した。
 保安庁の映像で発言した医師によると、「肉体的には完全に健康だ」と明らかにしているが、1人は顔面に、もう1人は下肢に外傷を負っている。
 ウクライナや韓国、米国の発表では、北朝鮮兵は昨年10月からロシアに派遣され、クルスク州に1万〜1万2千人がいるとされおり、死傷者は今月9日時点で「4千人」(ゼレンスキー氏)とされるが、戦線にロシアが投入すうる将兵は消耗戦でもあり、捕虜の証言はこれまで伝えられてこなかった。

    
ひとこと
 軍事戦略的に、ウクライナ軍との戦闘で、北朝鮮軍が投入した戦力12000人のうち4000人が死傷した死傷率3‥3割は
   全滅というレベル
である人員損耗率が20パーセントを超えており、作戦の遂行ができないレベルのようだ。
 人海戦術しか出来ない旧ロシアと同じ戦略思考で消耗しているため、更に増派しても同じ結果となるだろう。
(ちなみに朝鮮戦争時の北朝鮮・中国義勇軍では計368万人投入され、死傷者数が106万人以上で死傷率3割弱という。)

   
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米最高裁は中国の影響に言及し、TikTok禁止法を支持する可能性を示唆

 米連邦最高裁判所の判事は10日、中国系動画共有アプリ「TikTok(ティックトック)」を事実上禁止する新法について、支持する可能性が高いことを示唆した。

 新法は親会社である中国の
   字節跳動(バイトダンス)
が1月19日の期限までにTikTokを売却しない限り、米国での利用を禁止するもの。
 最高裁は新法発効の緊急差し止めを求めるTikTok側の申し出を受けて、この日審理を行った。

 審理では、米国の
   国家安全保障上の懸念
が、企業やコンテンツ制作者の
   言論の自由
の利益を上回ると大半の判事がみていることが示唆された。
 
 複数の判事が、同法は言論ではなく、親会社であるバイトダンスに焦点を当てていると主張した。
 米議会はこれまで、バイトダンスが中国共産党政府と危険なほど密接なつながりがあるとの結論を下している。
  
 最高裁のロバーツ長官は「親会社が実際には中国政府のために諜報活動に従事しているであろう事実をわれわれは無視すべきなのだろうか」と問いかけた。
  
 また、カバノー判事は「データ収集に限っても、米国の将来にとって大きな懸念事項であるように思える」と、TikTok側の弁護士に述べた。
  
 ブルームバーグ・インテリジェンス(BI)のアナリスト
   マシュー・シェッテンヘルム氏
は今回の審理を受けて、TikTokが勝訴する確率を30%から20%に引き下げた。
    
   
ひとこと
 貿易摩擦等で中国を生贄にしてきたトランプ氏だが、TikTok禁止法の発効一時停止を連邦最高裁に要請 するなどチグハグな動きもある。
 ただ、中国の民間企業の大部分が中国政府で、1億2000万人とも言われる情報工作に従事させている情報機関等に属する職員などが社員等として多数在籍し、企業内で収集したあらゆる情報が中国政府と共有化しているといった問題があるのは周知のことであり、有事には大きな戦略的な恫喝等により中国軍等の手先として周辺にいる日本人や中国人留学生や技能実習生などが、破壊工作やテロ等に無理やり従事させられ、防衛網のは貝や社会の混乱などを扇動する可能性も出てくるだろう。
 
  
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昨年12月の米雇用統計では、金融当局を急いで利下げに動かすほどの材料とはならない

 モルガン・スタンレー・ウェルス・マネジメントの
   エレン・ゼントナー氏
は昨年12月の米雇用統計では、雇用者数が3月以来の大幅増加となり、失業率は予想外に前月から低下したことについて、「驚くほど強い内容であり、米金融当局のタカ派姿勢を弱めることはないだろう。今後の注目は来週発表のインフレ指標に集まるが、そこで下振れサプライズがあったとしても、金融当局を急いで利下げに動かすほどの材料とはならないだろう。」と述べた。
  
  
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米消費者の長期インフレ期待が関税巡る懸念が背景となり08年以来の高水準

 米消費者の長期インフレ期待はトランプ次期大統領が掲げる関税導入への懸念が背景となり、2008年以来の水準に上昇した。 
 
 ミシガン大学が実施した1月の米ミシガン大学消費者マインド指数(速報値)は
   73.2(前月の74.0)
に低下、エコノミスト予想値は74.0だった。
 1年先のインフレ期待は3.3%(前月の2.8%)と0.5ポイント上昇した。
 なお、予想は2.8%だった。
 
 また、5−10年先のインフレ期待は3.3%(前月は3.0%)と2008年以来の高水準となった。
 予想は3.0%だった。

 インフレ期待はさまざまな層で上昇ており、とりわけ低所得層で顕著だった。
 さらに懸念すべき点として、
   高額商品を今購入すること
で将来の値上げを回避できるとの回答が22%に上った。
 これは前月と同様、1990年以来の高水準となる。

 インフレを巡る不透明感はここ1年で大きく上昇しているものの1970年代の水準にはまだ達していない。
 回答者の半数が向こう1年に失業率が上昇すると予想したことが影響し、期待指数は70.2と、6カ月ぶりの低水準となった。
 今月は共和党支持者と無党派層の間でとりわけ低下が目立った。
 収入見通しも下がった。

 大統領選挙後に支持政党でセンチメントに差が出る傾向は今回も続いており、輸入関税の適用などで経済政策でバルブを広げれば更に大きく価格が上昇するリスクが高まるだろう。
 共和党支持者の全般的なセンチメントに関する指標は、トランプ氏の大統領選勝利を受けて34ポイント近く上昇した。
 一方で、民主党支持者の指数は約25ポイント低下した。

 現況指数は12月の75.1から77.9に上昇した。

    
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トランプ氏の「口止め料」裁判で有罪評決維持も刑罰なしと、NY州地裁

 ニューヨーク州地裁の判事は10日、
   トランプ次期米大統領
が元不倫相手への口止め料支払いを隠蔽すために
   業務記録を改ざん
したとして有罪評決を受けている裁判で、トランプ氏の
   有罪評決を維持
する一方で
   刑罰は科さないとする判決
を言い渡した。
   
 オンラインで出廷したトランプ氏は無実をあらためて主張したうえ、判決後にトゥルース・ソーシャルへの投稿で控訴すると明らかにした。
  
 裁判を担当するマーチャン判事はトランプ氏に対する「無条件の放免」を言い渡した。
 昨年5月に34件の重罪で有罪評決を受けたトランプ氏は収監をされず、罰金も科されないとされた。
 トランプ氏は20日、有罪評決を受けながら就任する初の大統領となり、米国大統領の権威の崩壊を誘導してしまったようだ。

 トランプ氏側は連邦最高裁や州高裁に
   量刑言い渡しの延期
など次期大統領としての特権的な対応を求めたようだが、いずれも却下されていた。

 マーチャン判事は量刑言い渡しに先立ち、トランプ氏に刑罰を科さない方針を明らかにしていた。同判事はこの日、
   刑罰なしという異例の判決
について、昨年7月に連邦最高裁がトランプ氏の
   免責特権を部分的に認める判断
を下したことが直接の要因になったと説明した。

 検察によれば、トランプ氏は2016年大統領選に先立ち、自身と以前に
   不倫関係
にあった元ポルノ女優のストーミー・ダニエルズ氏に
   口止め料として13万ドル(現行レートで約2050万円)
を支払うよう、顧問弁護士だったマイケル・コーエン氏に指示した。

 口止め料を立て替えて支払ったコーエン氏は、トランプ氏から複数回に分けて払い戻しを受けたが、同氏の
   会社の帳簿
では「弁護士費用」と偽って処理されたと、検察は論じた。
 これに対し、トランプ氏側は、実際に弁護士費用だったと反論していた。
  
 オンラインで出廷したトランプ氏は、この件は自分の再選を妨害する目的で計画された「魔女狩り」の一環だと主張したうえ、ダニエルズ氏の主張や不正行為を否定した。
 トランプ氏は有罪評決を巡りニューヨーク州の裁判所に上訴することになる。
 最終的には連邦最高裁で判断が下されることになる可能性がある。
   
 
ひとこと
 「魔女狩り」の一環など言う事自体がたかが醜聞を消すための金の扱いに関する低レベルの問題で右往左往した無茶振りの発言を繰り返しているのでは大統領の権威自体が崩壊しつつあるようだ。


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DSM オランダの多国籍企業

Koninklijke DSM NV( Royal DSM  DSM)
 健康、栄養、材料の分野で活動するオランダの多国籍企業。
 マーストリヒトに本社を置くDSMは、2017年末時点で約50か国で21,054人の従業員を擁した。
 2018年の純売上高は86億3,200万ユーロ、2021年の純売上高は92億400万ユーロであった。
 2023年5月、スイスの企業
   Firmenich
と合併し
   dsm-firmenich
という新しい企業体を設立した。
  
 収益 86億3,200万ユーロ(2017年)
 営業利益 9億5,700万ユーロ(2017年)
 純利益 6億4,900万ユーロ(2017年)
 総資産 128億200万ユーロ(2017年)
 総資本 70億6500万ユーロ(2017年)
 従業員数 21,054人 (2017年)
   
 DSMは1902年にオランダ政府によって
   リンブルフ州南部の石炭鉱床
を採掘するために設立された。
 最後の鉱山が閉鎖された1973年までに同社は汎用化学品や石油化学製品へと事業を多角化した。
 DSMは元々Dutch State Minesの略称であった頭文字を今日まで使い続けることで、その起源とのつながりを維持している。

 第二次世界大戦中、研究者たちは
   ペニシリン
の研究をしていた。
 ドイツ人から研究内容を秘密にするため、コード名「バシノール」が使われた。
 研究は、後にDSMシノケム・ファーマシューティカルズとなるオランダ酵母・酒類工場、デルフトで行われた。

 1989年、政府は保有する同社の株式の70%をアムステルダム証券取引所(現在のユーロネクストアムステルダム)に上場した。
 残りの30%を1996年に上場させ、DSMの民営化を完了した。

 1998年にGist-brocades(食品原料、医薬品、酵母および酵素ベースの生産プロセス技術)を買収した。
 21世紀に入り、DSMは買収、売却、提携を伴うポートフォリオ変革と国際化の5年戦略期間を連続して歩んできた。
 2000年にカタリティカ・ファーマシューティカルズ(医薬品中間体)を買収した。
 2001年にキニーネおよびキナ アルカロイドをBuchler GmbHに譲渡した。
 2001年にはDSMの従業員の48%がオランダを拠点としていたが、2017年には18%となった。
 2003年にロシュのビタミン部門を買収した。
 2005年にNeoResins(水性コーティング樹脂)を買収した。
 2009年にDSMとNCPCが中国で栄養と抗感染薬の合弁会社を設立する契約を締結した。
 2011年にマーテック(微細藻類と発酵技術から生まれた栄養製品)を買収した。
 2011年にビタテン( Blakeslea trispora菌の発酵から得られる天然カロテノイド)を買収した。
 2012年にベレニウムの食品酵素と油糧種子加工事業を買収した。
 2012年にケンジー・ナッシュ(バイオメディカル再生医療)を買収した。
 2012年にオーシャンニュートリションカナダ(魚油由来の栄養製品)を買収した。
 2012年にカーギルの培養物および酵素事業を買収した。
 2012年にフォーティテック(カスタマイズされた栄養プレミックス)を買収した。
 2013年にユニテック(微量栄養素プレミックスおよび多量栄養素ブレンド)を買収した。
 2013年にアンドレ・ペクチン(食品ハイドロコロイド)を買収した。
 2013年にトルトゥーガ(牧草地で飼育された牛のための栄養補助食品)を買収した。
 2015年にオーランド (ビタミンC)を買収した。
 2017年にJLLパートナーズとの医薬品受託開発製造組織(CDMO)の合弁会社である
    Patheon
をサーモフィッシャーサイエンティフィック社に売却した。
 2015年にキュービックテック(高性能、超軽量、柔軟なラミネートおよびファブリック)を買収した。
 2020年にエルバーグループ-バイオミンとロマーラボ(食品中のマイコトキシンとアレルゲンの検査を買収した。
 2020年にグリコム(母乳オリゴ糖、乳児用調製粉乳サプリメント)を買収した。
 2021年にアミリスフレーバー&フレグランス事業を買収した。

 2022年、DSMとスイスの民間企業グループである
   Firmenich
は、「対等合併」を行い、「dsm-firmenich」という新しいグループを設立する意向を発表した。

 2021年に樹脂・機能材料事業をコベストロAGに移管した。
 2022年に保護材料事業をアビエントコーポレーションに譲渡した。
 2022年にエンジニアリングマテリアル事業をアドベントインターナショナルとランクセスに移管した。
   
 DSM はユーロネクスト アムステルダムに上場しており、 AEX 指数の構成銘柄である。
 DSM 株のオプションは、アムステルダムの欧州オプション取引所で取引されている。
 米国では、スポンサー付きの非上場米国預託証券 (ADR)プログラムが Deutsche Bank Trust Co. Americas によって提供されている。
 これらの ADR は、 OTCQXインターナショナル プレミア マーケットプレイスに上場されている。
  
   
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