グレート・アトランティック・アンド・パシフィック・ティー・カンパニー
(Great Atlantic & Pacific Tea Company A&P)
1859年から2015年まで営業していた米国の食料品店チェーンであった。
1915年から1975年まで、A&Pは
米国最大の食料品小売業者
であり、1965年まではあらゆる種類の小売業者の中で最大の米国小売業者であった。
拠点数 ピーク時 15000(1930年)
清算時 296(2015年)
従業員数 28,500人 (2015年)
A&Pは、ウォールストリートジャーナルによると
「今日のマクドナルドやグーグルと同じくらい有名だった」
米国の象徴と考えられていた。
1940年代のピーク時には、A&Pは米国の食料品支出全体の10%を占めていた。
革新で知られるA&Pは、はるかに低いコストで幅広い食品製品を提供することで、消費者の栄養習慣を改善した。
1982年まで、A&Pは大手食品メーカーであった。
A&P は 1859 年に
によって「ギルマン・アンド・カンパニー」として設立された。
ギルマンはニューヨーク市に小さな紅茶とコーヒーの小売 チェーン店を開店した。
その後、全国規模の通信販売事業に拡大した。
同社は 1878 年までに 70 店舗にまで成長し、1900 年までに 200 店舗近くを運営していた。
A&P は 1912 年にエコノミー ストアのコンセプトを導入して劇的に成長し、1915 年までに 1,600 店舗にまで拡大した。
第一次世界大戦後、製造業を拡大するとともに、肉や農産物を扱う店舗を増やした。
1930年、当時世界最大の小売業者であったA&Pは、15,000店舗で売上高29億ドル(現在の価値で529億ドル)に達した。
1936年にセルフサービススーパーマーケットのコンセプトを採用し、1950年までに(小規模店舗の多くを段階的に廃止しながら)4,000店舗の大型店舗をオープンした。
2度の倒産の後、A&Pは2015年に最後の店舗を閉店した。
A&Pの前身は、父親の「皮なめし業」を継ぐために
が1850年代に
ギルマン・アンド・カンパニー
として設立した。
1858年、会社の住所はマンハッタンのゴールド・ストリート98番地であった。
ギルマンの父は1859年に亡くなり、息子は裕福になったことから、より立派なビジネスに参入することを決めた。
その年、ギルマン・アンド・カンパニーはその店で紅茶とコーヒーのビジネスに参入した。
1861年5月、ギルマンは皮なめし業を弟の
ウィンスロップ
に譲り、ジョージは紅茶のビジネスをフロント・ストリート129番地に移した。
当初、ギルマン・アンド・カンパニーは卸売業者だった。
1863年初頭、会社は小売業者の
グレート・アメリカン・ティー・カンパニー
に名前を変えた。
すぐに5店舗をオープンし、オフィスと倉庫をベジー・ストリート51番地に移した。
ギルマンは、低価格を宣伝することでビジネスは急速に拡大させるなど、プロモーションの達人であることが判明した。
同社は卸売業者と小売業者の両方の役割を果たすことで低価格を提供することができた。
ギルマンは全国規模の通信販売事業も構築した。
1866年までに、同社の評価額は100万ドル以上(2023年には約1,630万ドル)に達した。
1869年に大陸横断鉄道が完成し、ギルマンは並行して
ジョージ・ハンティントン・ハートフォード
と共同で
グレート・アトランティック・アンド・パシフィック・ティー・カンパニー
を設立し、当時新しいコンセプトであった
包装済みのお茶
をThea-Nectorの名前で宣伝した。
このお茶会社は、引き続きグレート・アメリカンの名前を通信販売に使用した。
1871年、A&Pは別のコンセプトを導入し、店舗でコーヒーやお茶を購入するとリトグラフ、陶磁器、ガラス製品などの景品が付くようになった。
これらの景品は現在では収集品となっている。
ハートフォードは1850年代後半に
ギルマン商会
に事務員として入社し、後に簿記係、そして1866年に出納係に昇進した。
1871年までにハートフォードは権限を握っており、
シカゴ大火事
の後にA&Pをシカゴに拡大する責任を負っていた。
A&Pのニューヨーク市外初の店舗は、災害のわずか数日後にオープンした。
同社は急速に拡大し、1875年には16の都市に店舗を構えていた。
1878年、
ギルマンは会社の実質的な経営をハートフォードに任せた。
その時までには、同社は贅沢な設備を備えた70の店舗と通信販売事業を運営し、年間総売上高は100万ドルに達していた。
1888年、バージニア州ノーフォークのガイドブックに掲載された A&Pの広告。取扱商品の一覧が掲載されている。
議会は歳入を増やすため、
紅茶とコーヒーの関税
を引き上げた。
これらの製品の利益は減少し、1880年頃、A&Pは店舗で砂糖を販売し始めた。
同社は積極的な成長を続け、1884年までには西はカンザスシティ、南はアトランタまで店舗を展開した。
同社はまた、田舎の顧客にサービスを提供するために
幌馬車の路線
も運営していた。
この頃、ハートフォードの2人の息子、
ジョージ(1864–1957)
ジョン(1872–1951)
が会社に加わった。
A&Pの伝説によると、ジョージは父親を説得して製品ラインを拡大し、A&Pブランドのベーキングパウダーを含めたと言われている。
次の10年間で、同社は練乳、スパイス、バターなど、他のA&Pブランドの製品を追加した。
製品を拡大するにつれて、紅茶会社は徐々に世界初の食料品チェーンを形成していった。
1900年までに、同社は198店舗のほか、通信販売やワゴンルート事業で500万ドル(2023年には約1億5100万ドル)の売上を上げていた。しかし、他の食料品チェーンがより急速に拡大し、それぞれの地域を網羅していた一方で、紅茶会社の店舗ははるかに広い地域に広がっていた。A&Pはすぐに不利な立場に立たされた。
1901年、ジョージ・ギルマンが遺言書を残さずに亡くなり、多数の相続人の間で法廷闘争が始まった。
ハートフォード氏は、1878年にギルマンが暗黙のパートナーシップ契約で会社の半分を譲り渡したと主張してこの争いに加わった。
裁判所に提出された証拠により、ハートフォードは1878年以降A&Pの利益の半分を受け取っており、会社のリースは彼の名前であったことが立証された。
相続人は、ハートフォードがいなければ会社はすぐに不採算になると認識していた。
そのため、1902年に彼らはA&Pを法人化し、資産を210万ドル(2023年には約5,990万ドル)にするという和解に同意した。
この契約により、ギルマンの相続人は6%の利子で125万ドルの優先株を受け取り、ハートフォードは普通株70万ドルと残りの優先株を受け取った。
これによりハートフォードは議決権付き株式の支配権を得た。
数年かけてハートフォードはギルマンの相続人から優先株を買い戻すことができた。
A&Pは平均して3週間に1店舗をオープンした。
ジャージーシティに9階建ての本社と倉庫が建設され、後に製造工場とパン屋が増設された。
1908年までに、ジョージ・ハートフォード・シニアは経営責任を息子たちに分割した。
ジョージ・ジュニアが財務を管理し、ジョンが販売と運営を指揮した。
息子たちは40年以上にわたってA&Pを経営した。
弟のハートフォードはA&Pブランドの宣伝に積極的に取り組み、製品ラインを大幅に増やした。
新商品のためのスペースを作るため、A&Pは店内プレミアムをプレイド・スタンプに置き換えた。
これは人気のポイントプログラムである
S&Hグリーン・スタンプ
を模倣したものだった。
1912年までに、同社は400店舗を運営し、平均粗利益率は22%で、利益は2%だった。
A&Pの行商人は、特徴的な赤と黒のワゴンで5,000の田舎のルートを運営していた。
食品価格は10年間で35%も値上がりし、1912年の大統領選挙では政治争点となった。
この傾向に対抗するため、いくつかのチェーン店は飾り気のない形式を試した。
長い議論の末、ハートフォード家は12%の粗利益率で運営するように設計された
エコノミーストアの実験
というジョンの提案に同意した。
最初の在庫を含めて資本金がわずか3,000ドルだったこのプロトタイプのエコノミーストアは、マネージャー1名だけで、豪華な備品なしで運営された。
2か月以内に、週の売上は800ドルに増加し、店舗は年間投資利益率30%を達成した。
A&Pはすぐにこのコンセプトを拡大し、1915年までにチェーン店は1,600店舗を運営した。
A&Pの急成長は、供給業者との間で問題を引き起こした。
朝食食品最大手メーカーの
クリーム・オブ・ウィート
は、すべての小売業者に対し、シリアルの箱当たり価格を遵守するよう要求した。
A&Pは、この製品を1箱11セント(3セント安い)で卸売価格で購入した。
1セントの値上げは同社のエコノミー店舗形態には適切であると判断した。
クリーム・オブ・ウィートは供給を停止し、A&Pは訴訟を起こした。
米国地方裁判所のチャールズ・ハフ判事は、メーカーが小売価格を設定できるとして、A&Pに不利な判決を下した。
その結果、A&Pや他の大手チェーンは、プライベートブランドの製造を拡大した。
ハートフォード・シニアは1917年に亡くなった。
会社の経営権は信託に移り、息子のジョージ、エドワード、ジョンが受託者となり、全面的な経営権を握った。
第一次世界大戦後、A&Pは急速に拡大し、1925年には13,961店舗を運営した。
新しい複合店舗には、伝統的な食料品に加えて、肉、青果、乳製品を扱うスペースもあった。
売上高は4億ドルに達し、利益は1,000万ドルだった。
しかし、ハートフォード兄弟は、コスト上昇をカバーするために粗利益が22%に達し、チェーンが
低コストの規律
から逸脱していることを懸念した。
1926年初頭、兄弟は部門管理者と状況について話し合い、価格を下げてコスト管理を改善するプログラムを立ち上げた。
その年、売上高は32%増加し、A&Pは本社をグランドセントラル駅に隣接する新しいグレイバービルに移転した。
1927年、A&Pはカナダ支社を設立し、1929年までにはオンタリオ州とケベック州で200店舗を運営していた。
1930年には、同社の16,000店舗の売上高が29億ドル(2023年には約421億ドル)に達した。
営業エリアの食料品店シェアは25%、全国では約10%に達した。
このような結果を達成した小売企業はかつてなかった。A&Pは、第2位の小売業者である
シアーズの2倍
食料品店クローガーの4倍
の規模であった。
ほとんどの競合他社とは異なり、A&Pは世界恐慌を乗り切る絶好の立場にあった。
ハートフォード兄弟は借金をせずにチェーンを構築し、低価格フォーマットによりさらに売上が伸びた。
1929年から1932年にかけて、A&Pは記録的な1億1000万ドルの税引き後利益を報告し、ハートフォードの子供たちはそれぞれ配当金と株式で年間500万ドル以上を稼いでいた。
A&P の成功は、同社を破滅に追い込むほどの反発を引き起こした。
何千もの個人経営の食料品店は、A&P の価格に太刀打ちできなかった。
小規模な経営者は政治的影響力がほとんどなかったが、かなりの政治的影響力を持つ何千もの卸売業者から商品を供給されていた。
反チェーン店運動は 1920 年代に勢いを増したが、大恐慌の時期にさらに強まった。
1935 年、テキサス州下院議員
ライト・パットマン
は、チェーン店に
連邦税を課す法案
を提出した。
この法案が採択されれば、A&P はおそらく終焉を迎えていたと言われていた。
この法案は議会で審議されなかったが、1936年にパットマンは、類似の顧客に異なる価格を請求することを禁止する
ロビンソン・パットマン法案
を提出し、この法律は可決された。
その後、パットマンは最初の法案を再提出した。
A&Pはロビイストを雇い、政治的に強力な
アメリカ労働総同盟
の組合活動への反対を取り下げた。
ジョージとジョン・ハートフォードはまた、この法案が
食品価格を上昇させること
を指摘する公開書簡を発表するという異例の措置を取った。
その後、世論は法案に反対する方向に転じ、法案は否決された。
1930年、カリフォルニア州に初のスーパーマーケットが開店した。
東海岸では、当時A&P社の元従業員だった
マイケル・J・カレン
が、クイーンズ区ジャマイカに初の
キング・カレン・スーパーマーケット
を開店した。
2年後、ニュージャージー州エリザベスに
ビッグ・ベア
が開店し、すぐにA&P社の100店舗分の売上に匹敵した。
1933年、A&P社の売上は競争の激化により19%減少し、8億2000万ドルとなった。
相当な議論の末、ハートフォード兄弟はスーパーマーケットを100店舗開店することに決めた。
その第1号店はペンシルベニア州ブラドックに開店した。
新店舗は非常に成功し、1938年には同社は1100店舗のスーパーマーケットを運営していた。
チェーンは引き続きスーパーマーケットを建設し、人口密集地域を除いて小規模な店舗を徐々に段階的に廃止していった。
1950年には、A&P社は4000店舗のスーパーマーケットと500店舗の小規模な店舗を運営していた。
売上は32億ドルに達し、税引き後利益は3200万ドルだった。
A&P社の成功はフランクリン・D・ルーズベルト大統領の反トラスト局長サーマン・アーノルドの注目を集めた。
ライト・パットマン下院議員はアーノルドにA&P社の調査を促した。
1942年、A&P社とその上級幹部(ハートフォード兄弟を含む)はダラス連邦裁判所で
取引制限の罪
で刑事告訴された。
なお、1944年、検察はダラス連邦判事が
訴訟の根拠が弱い
と判断したとして告訴を取り下げた。
ダラスの訴訟が取り下げられた同じ日に、イリノイ州ダンビルで同じ被告に対する告訴が起こされ、連邦判事
ウォルター・リンドリー
に割り当てられた。
検察は、A&Pは製造、倉庫保管、小売を含む垂直統合により低価格で販売できるため、不当な競争上の優位性があったと訴えた。
検察はまた、A&Pがブローカーを介してのみ販売する食品小売業者からの購入を拒否したり、A&Pに広告費を支給することを拒否したりしたと訴えた。
裁判官は、抑制されなければA&Pは独占企業になると主張した。
A&Pは、食料品店でのシェアはわずか15%程度で、他の業界のリーダーよりもはるかに低いと述べた。
リンドリー判事は政府の意見に同意し、被告それぞれに1万ドルの罰金を科した。
1949年、米国控訴裁判所はリンドリーの判決を支持し、A&Pは控訴しないことを決定した。
9月、反トラスト部門は裁判所に、A &Pの製造部門のスピンオフと、小売部門の7つの独立した会社への分割を命じるよう求めた。
A&Pを支持する何千もの手紙が司法省に殺到した。
また、ハートフォード兄弟はタイム誌で広範囲にわたるインタビューに応じ、1950年11月13日号の表紙を飾った。
タイム誌は、A&Pが
に次いで世界のどの小売業者よりも多くの商品を販売していると書いた。
ジョンは「小規模のままでいたいと思っている食料品店を私は知らない... 成長を制限しながら健全なままでいられるビジネスマンがいるとは思えない」と語ったと伝えられている。
この訴訟は、ビジネスに優しいアイゼンハワー政権下でも長引いた。
1953年後半、政府は、競合他社にも供給している
青果仲買業を閉鎖
するのであれば、A&Pの解体要求を取り下げることに同意した。
反トラスト訴訟と戦う中で、A&P社は、ジョージ・ハートフォード・シニアとその息子たちの遺産として認識されていた。
彼らの活動が公共の福祉に及ぼす大きな影響も強調した。
ハートフォード家とその競争相手が開拓し完成させた概念により、人々はより低コストで健康的な食事を楽しめるようになった。
1950年、平均的なアメリカ人は1930年よりも10パーセント多く食物を消費し、貧しい家庭では特に消費する食物の質が大幅に向上した。
ジョン・ケネス・ガルブレイスは、1952年の著書『アメリカの資本主義』で、対抗力の例としてA&P社を挙げてこの主張を支持した。
彼は自分の論文を裏付けるために、1937年にA&P社がコーンフレーク製造工場を開設する可能性について行った調査について論じた。
A&P社がコーンフレークを製造できるという可能性だけで、既存のコーンフレーク製造業者は価格を10パーセント引き下げざるを得なかった。
A&P の衰退は 1950 年代初頭に始まり、顧客が求めるより現代的な機能を備えた大型スーパーマーケットをオープンした競合他社に追いつけなくなった。
1970 年代までに、A&P の店舗は時代遅れとなり、高い運営コストと戦う努力の結果、顧客サービスが低下した。
これらの努力が A&P を立て直すのに失敗した。
このため、ハートフォード家の相続人と株式の過半数を所有していた
ハートフォード財団
は、チェーンをドイツの
テンゲルマン グループ
に売却した。
1955年から1970年にかけてのA&Pの新店舗は、競合他社よりも小規模になる傾向があった。
ニュージャージー州プラッケミン にあるこの店舗は、2013年に閉店するまで、(A&Pの「日の出」のロゴを除いて)変更がなかった。
1951年、ジョン・ハートフォードは自動車メーカーの取締役会から戻った後、クライスラービルで亡くなった。
ジョージはA&Pの会長兼財務担当役員として留任し、長年同社の秘書を務めていた
ラルフ・バーガー
を新社長に任命した。
バーガーは1910年にニューヨーク州グレンフォールズで事務員としてA&Pに入社した。
]彼にはジョン・ハートフォードのような戦略的マーケティングのスキルが欠けていた。
バーガーのもと、A&Pは記録的な売上を報告し続け、業界平均が15%だったのに対し、経費は売上の12.6%で運営された。
バーガーは、1929年に息子のジョンとジョージが設立した
ジョン・A・ハートフォード財団
の理事長でもあり、1957年にジョージが亡くなった後、バーガーがA&Pを管理することを保証した。
ジョージの信託は解散され、株式はニューヨーク証券取引所(シンボルGAP)で1株59ドルで取引され始めた。
A&Pは初めて6人の社外取締役を取締役会に選出した。
1961年後半、A&Pの株価は70ドル(2023年には約547.00ドル)でピークに達した。
A&P が国内最大の食料品店から破産 (そしてその後の清算) に至るまでの 35 年間の衰退の種は、1950 年代にまかれた。
A &P は株式公開されていたが、経営権は同社とハートフォード財団の両方を率いるバーガーが握っていたことでA&P は資金不足に陥っていた。
A&P の利益のほとんどは、信託とその相続人の収入ニーズを満たすために配当として宣言された。
A&P はまた、負債による資金調達に反対し、唯一の資金源は減価償却費であった。
競合他社が大規模で近代的なスーパーマーケットに投資する一方で、A&P は小売資本設備の更新に消極的だった。
1970 年までに、A&P の店舗は競合他社の店舗よりもかなり小さく、ほとんどが古いものになっていた。
A&Pはプライベートブランド製品に重点を置きすぎた。
1951年、最高裁判所は、小売業者が合意しない限り、メーカーは最低価格を設定できないという判決を下した。
この判決は、テレビ広告の急速な増加によって
ナショナルブランド
の需要が高まり、ディスカウント小売業に革命を起こした。
これとは対照的に、A&Pは製造業の拡大に多額の資金を投じた。
その中には、ニューヨーク州ホースヘッズに世界最大の食品工場を建設するために2,500万ドルを投じたこともある。
A&Pの店舗は小規模だったため、棚はプライベートブランド製品で占められ、ナショナルブランドの商品は在庫切れになっていることがよくあった。
また、A&Pの人件費はほとんどの競合他社よりも高かった。
A &Pは成長が止まったため、勤続年数に応じて高賃金で働く従業員の割合が増加した。
これはA&Pの競合他社のほとんどにとって問題ではなかった。
なぜなら彼らは急速に拡大しており、勤続年数の高い従業員は比較的少なかったことが追い風になっていた。
人件費の高騰を相殺するために、A&Pは従業員数を減らして店舗を運営しようとした。
その結果、レジの行列は長くなり、棚は空になった。
ラルフ・バーガーは、トレーディング切手を再導入し、A&Pのプラッド切手を作成することで、下降する販売量を逆転させようとした。
しかし、1962年後半までに、当初の売上増加は消え去り、6人の社外取締役はバーガーが引退しない限り辞任すると脅した。
バーガーが1963年5月に去ったとき、株価は30ドル台(2023年には約299ドル)で取引されていた。
バーガーの後任には、
下降スパイラル
を食い止めることができなかった社長が続く能力不足の不幸な人材が続いた。
1971年、取締役会は、1934年にフルタイムの店員としてA&Pに入社した
ウィリアム・J・ケイン
に目を向けた。
ケインは、清潔さ、商品の在庫、顧客サービス、礼儀正しさなどの基本的な店舗運営に重点を置くことで、A&Pを立て直せると信じていた。
このプログラムが行き詰まると、ケインはA&Pを
倉庫型店舗のコンセプト
に転換することで価格を大幅に引き下げる戦略を実行した。
このコンセプトは
WEOウェアハウス・エコノミー・アウトレット(経済の起源となる場所)
として知られるようになった。
ただ、問題は、ほとんどのA&Pがプログラムを適切に実行できるほど規模が大きくなかったため、損失は急速に膨らんだ。
1973年初頭、株価は17ドルまで下落し、ガルフ+ウエスタンの
チャールズ・ブルードーン
が1株20ドルで株式公開買い付けを行った。
ケインはこの提案を拒否したが、一部の株主はA&Pの継続的な困難を考慮すると、この提案は魅力的だと考えた。
A&Pは1971年と1974年にそれぞれカリフォルニア州とワシントン州から撤退し、ミズーリ州が最西端の地域となった。
1974年、同社は長年本社を置いていたグレイバービルを離れ、ニュージャージー州モンベールに移転した。
スコット/ウッド時代に、A&P は近代的な店舗の建設を開始した。
この店舗はオンタリオ州ベルビルにあった。
1975年2月、A&Pはブーズ・アレン・ハミルトンによる3,468店舗の36%を閉鎖する計画を検討した。
ケインは辞任に同意し、後任には
アルバートソンズ
の社長だった44歳の
ジョナサン・スコット
が就任した。
スコットの下で、A&Pは3年間で1,500店舗を閉鎖し、店舗数は1,978にまで減少した。
スコットは社外から多数の幹部を雇用し、権限を地域レベルまで引き下げた。
最初の3年間で、A&Pは23,000平方フィート(2,100 m 2)から32,000平方フィート(3,000 m 2)のスーパーマーケットを300店舗建設したほか、A&Pファミリーマートの名称で40,000平方フィート(3,700 m 2)の初の食料品とドラッグストアの複合店をオープンした。
最初のファミリーマートは1977年にサウスカロライナ州グリーンビルにファミリーマートとしてオープンした。
ファミリーマート・チェーンは、主に40,000〜55,000平方フィート(3,700〜5,100平方メートル)の店舗で構成された。
フルサービスのスーパーマーケットと薬局を組み合わせた最初のA&P店舗の1つであった。
スコットは、大規模なトレーニングプログラムを導入して、基本的な店舗運営(清潔さや顧客サービスを含む)を改善するためのケインの努力を引き継いだ。
1店舗あたりの週の売上は1974年の37,000ドルから1976年には70,000ドル以上に増加した。
閉店にもかかわらず総売上は64億ドルから72億ドルに増加した。
また、製造も再編され、初期の結果は有望でしたが、1978年までにA&Pの利益は高インフレによる経済状況のために減少し始めた。
株価が7ドルまで下落したため、ジョン・A・ハートフォード財団は、もはや回復を待つことはできないという結論にようやく達した。
ドイツのテンゲルマン・グループのオーナー
エリバン・ハウブ
が興味を示した。
1930年生まれのハウブは、第二次世界大戦後に米国で小売業を学び、家族の食料品店を2,000店舗のチェーンに成長させた。
年間売上高は20億ドル相当に達していた。
自宅はドイツにあったが、彼の子供たちは米国で生まれていた。
ハウブはA&Pの株式42%を1株当たり7.375ドルで購入することに同意した。
ハウブは他の株式もひそかに購入し、1981年2月には50.3%を所有するようになった。
スコットは5年契約を更新せず、ハウブは
ジェームズ・ウッド
を会長に任命した。
ハウブと同い年のイギリス人ウッドは、以前はアメリカの
グランド・ユニオン・スーパーマーケットチェーン
を経営していた。
スコットが採用した幹部の多くはA&Pを去り、グランド・ユニオンのウッドの仲間が代わりに就任した。
テンゲルマンはドイツでPlusストアでかなりの成功を収めた。
Plusストアは、低価格のプライベートブランド製品と限られた種類の肉や農産物を販売する小規模店舗だった。
A&Pは、自社の製造工場と多数の小規模店舗を活用するため、米国にPlusストアのいくつかの部門をオープンした。
しかし、このコンセプトは、ナショナルブランドを低価格で提供する他のチェーンに惹かれた米国の顧客を獲得できなかった。
ジェームズ・ウッドは、A&Pを立て直すには、さらに大規模な店舗閉鎖計画が必要だと悟った。
1981年10月、同社は店舗数を1,000店以下に縮小し、シカゴ支社を閉鎖すると発表した。
この計画では、A&Pは4つのコーヒー倉庫を除く
大規模な製造グループ
も閉鎖した。
この計画の資金として、A&Pは2億ドルの剰余金を使い、非組合年金制度を廃止する計画を立てた。
この制度の義務は、当時の高金利のため、わずか1億3000万ドルの年金でまかなわれた。
A&Pの非組合従業員は、確定拠出型401(k)でカバーされていた。
当時、退職したばかりの幹部だった
ウィリアム・ウォルシュ
は集団訴訟を起こしたが、最終的には年金の価値を増額することで和解した。
A&Pは依然として2億ドル以上の利益を上げており、以前の閉鎖プログラムから繰り越された税金の損失により、税金を支払う必要はなかった。
フィラデルフィア支部も、組合が譲歩契約に同意しない限り閉鎖される予定だった。
組合が拒否すると、A&Pは計画の実施を開始した。
組合は店舗の買収を申し出たが、必要な資本がないことに気づいた。
代替案として、組合はA&Pが新しい子会社を設立し、別の名前で運営することを条件に利益分配契約に同意した。
新しい看板「スーパーフレッシュ」は利益を生んだ。
A&Pは、その名前が以前の資産ではないことに気づいた。
A&Pは他のチェーンから店舗を買収し始めた。
1982年以降、A&Pはいくつかのチェーンを買収したが、それらはA&Pに転換されることなく、独自の名前で運営され続けた。
A&Pは1980年代に収益性を回復したが、2002年には特に
ウォルマート
からの新たな競争により記録的な赤字を計上した。
A&Pはさらに多くの店舗を閉鎖し、その中には大規模なカナダ部門の売却も含まれていた。
A&Pはまた、最後の製造部門であった
エイトオクロックコーヒー
をスピンオフさせた。
1982年、ストップ&ショップはニュージャージー州から撤退し、その後20年近く戻ってこなかった。
A&Pはこれらの店舗のほとんどを購入し、廃れた店舗の代わりとした。
1983年、A&Pはウィスコンシン州を拠点とするコールズ百貨店チェーンの一部であった
コールズ・フード・ストアズ
をBATUSから買収し、A&Pはウィスコンシン州とイリノイ州に再参入することができた。
1984年、A&Pは
パントリー・プライド
のバージニア州リッチモンド支社を買収した。
翌年、A&Pはケベック州の店舗を閉鎖し、オンタリオ州の
ドミニオン・ストアーズ
を買収することで、収益性の高いカナダ支社を強化した。
米国では、A&PはA&Pフューチャー・ストアーズとして知られる、より大規模な40,000平方フィート(4,000 m 2)のスーパーマーケットの建設を開始した。
1986年、A&Pはニューヨーク州南部とニューイングランド南部に店舗を構えていた
Waldbaum's
とニューヨーク市を拠点とする高級チェーン
The Food Emporium
を買収した。
1989年、A&Pはミシガン州を拠点とする
Farmer Jack
を買収した。
また、A&Pは当時英国第3位の食料品チェーン
Gateway Corporation
への入札で失敗し、ヨーロッパへの進出を試みたものの、オランダに店舗をオープンし、2000年代初頭まで運営した。
10年後のA&Pは、売上高110億ドルで1.3%の利益(業界平均は1.04%)を報告した。
1990年代初頭、A&Pは経済と新たな競争相手、特にウォルマートの影響で再び苦戦し始めた。
1992年、A&Pの売上は11億ドルに落ち込み、1億8900万ドルの損失を計上した。
A&Pは自社ブランドプログラムを強化し、残りの米国店舗を全面的に見直した。
40,000平方フィート(4,000 m 2)未満の店舗のほとんどは拡張、閉鎖、または50,000平方フィート(5,000 m 2)から80,000平方フィート(7,000 m 2)の店舗に置き換えられた。
新しい店舗には薬局、大型ベーカリー、雑貨店などが含まれていた。
A&Pは南部で苦戦を続け、アラバマ、フロリダ、ジョージア、ケンタッキー、カロライナ、テネシー、バージニアから撤退して、この地域のほとんどを放棄した。
これらの店舗のほとんどは
クローガー
に売却された。
その結果、A&Pは北東部、中西部(ミシガン州とウィスコンシン州)、ニューオーリンズ、オンタリオの4つの地域に縮小された。
ニューオーリンズ部門を強化するために、A&Pは
シュウェグマン
のスーパーマーケット6軒を買収した。
しかし、A&Pの店舗数は600店にまで減少した。
エリバンの末息子である
クリスチャン・WE・ハウブ
は1994年に共同CEOに就任した。
ウッドが退任した1997年にはCEOに就任した。
2001年、ウッドも会長を退任し、ハウブが会長職も引き継いだ。
A&P は 2005 年にサンライズ ロゴを変更し、色付きの帯を削除して楕円のサイズを縮小した。
このロゴの修正バージョンは、ベスト セラーズ酒屋が閉店するまで使用されていた。
2012年に民間企業となったA&Pは、円形のロゴを導入した。
以前の2つのロゴも、スーパーマーケットが閉店するまで使用された。
全国的に、ウォルマートは食料品業界で出店攻勢から支配的な地位を獲得し、多くの競合他社を規模縮小に追い込んだ。
ただ、A&Pの中核である北東部地域では、ウォルマートはまだ食料品の大手競合にはなっていなかった。
2003年、A&Pは過去最大の損失を計上した後、
コールズ・フード・ストア
とバーモント州とニューハンプシャー州に残っていたA&Pの店舗を閉鎖し、]店舗数を500店強にまで減らした。
また、2003年にA&Pはエイト・オクロック・コーヒー部門(最後の製造事業)を
グリフォン・インベスターズ
に1億700万ドルでスピンオフさせた。
2006年、グリフォンはエイト・オクロック・コーヒーをタタ・グローバル・ビバレッジズに2億2000万ドルで売却した。
2005年、A&Pは237店舗のカナダ部門(A&P、ドミニオン、ウルトラフード&ドラッグストア、およびカナディアンフードベーシックス部門で構成)をモントリオールを拠点とする
メトロ社
に17億カナダドルの現金とメトロ社の株式で売却した。
2009年までに、これらの店舗からA&Pの名前は消えた。
2007年、A&Pはニューオーリンズ部門を閉鎖し、A&Pの展開地域は北東部に限定された。
また、2007年に、A&Pは長年の北東部のライバルである
パスマーク
を14億ドル(2023年には約19億8000万ドル)で買収した。
この買収により、A&Pは再びニューヨーク市地域で最大のスーパーマーケット運営会社となった。
これと同時に、テンゲルマンは株式を38.5%に減らし、プライベートエクイティファームの
ユカイパ
はパスマークの主要株主としてA&Pの株式の27.5%を取得した。
2012年にテンゲルマンが保有を終了したためA&Pは破産から脱却し、非公開企業となった。
2013年と2014年に一時的に適度な収益性を取り戻した。
これにより、A&Pはニューヨーク市エリアで最大、フィラデルフィアエリアで2番目に大きな食料品小売業者としての地位を取り戻した。
しかし、連邦取引委員会は、買収の結果、A&Pはロングアイランドとスタテンアイランドの一部で独占状態になるだろうと宣言した。
FTCとの和解の一環として、同社はWaldbaum'sとPathmarksの一部を売却することを余儀なくされた。
A&Pが2009年に創立150周年を迎えたとき、同社はスーパーマーケットニュースによる北米食料品小売業者トップ75のうち、2008年度の推定売上高96億ドル(2023年には約133億ドル)に基づいて21位にランクされた。
テンゲルマンはA&Pの約38.5%を保有し、ユカイパは27.5%の株式を保有し、残りは個人株主と投資家グループが保有していた。
クリスチャン・ハウブが会長であった。
当時の社長兼CEOのエリック・クラウスはA&Pを去り
サム・マーティン
がこれらの責任を引き継いだ。
2008年の不況は、より多くの顧客がディスカウントマーケットに移行したため、多くのスーパーマーケットに打撃を与えた。
A&Pは、パスマーク買収を完了するために負債が増えたため、特に大きな打撃を受けた。
2010年6月、A&Pは閉店したファーマージャック店舗の賃料1億5000万ドル(2023年には約2億500万ドル)の支払いを停止した。
8月、A&Pはコネチカット州、メリーランド州、ニュージャージー州、ニューヨーク州、ペンシルベニア州でさらに25店舗を閉鎖すると発表した。
内訳は、パスマーク13店舗、A&P6店舗、ウォルドバウムズ2店舗、スーパーフレッシュ4店舗である。
9月、A&Pはコネチカット州の7店舗をビッグYに売却すると発表した。
2010年12月10日、破産の噂が浮上し、A&Pの株価は1株3ドル以上から1ドル以下に急落し、その後取引が停止された。
2日後、A&Pは連邦破産法第11章の適用を申請すると発表した。
ニューヨーク州ホワイトプレーンズの米国破産裁判所に提出された書類によると、A&Pの資産は25億ドル以上、負債は32億ドルに上った。
申請後、A&Pは事業を継続し(株式シンボルはGAPTQに変更)、再建計画を策定した。
2011年11月、同社は
ユカイパ
マウント・ケレット・キャピタル・マネジメント
ゴールドマン・サックス・アセット・マネジメント
が管理する投資ファンドから4億9,000万ドル(2023年には約6億5,500万ドル)の負債および株式による資金調達に合意したと発表した。
この合意により、A&Pは再建を完了し、2012年初頭にチャプター11から民間企業として脱却することができた。
このとき、クリスチャン・ハウブはA&Pを去り、テンゲルマンは残りの株式を帳簿から削除した。
A&Pは残りの店舗でコストを削減することで一時的に適度な利益を上げたものの顧客の支出はさらに減少した。
2013年に再び会社となったA&Pは売りに出されたが、適切な買い手を見つけることができなかった。
2014年1月、サム・マーティンは辞任した。
3月、会社が損益分岐点に達したため、
ポール・ハーツ
がCEO兼社長に任命された。
2015年1月15日、業界誌スーパーマーケット・ニュースはA&Pがまだ売りに出されていると報じた。
アルバートソンズの資産をまだ所有しているサーベラスを含む複数の企業が興味を示しているとの噂があった。
しかし、適切なオファーは受け取らなかった。
5月には、A&Pが前年度の巨額損失を(4月に)発表し、経営の優れた競合他社により多くのビジネスを奪われた。
このため、さらに財政難に陥っているとの噂が浮上した。
顧客が離れていく中、A&Pは5年以内に2度目の破産申請を検討した。
A&Pが本社から40マイル以上離れた店舗をすべて売却し、会社を約100店舗に縮小するという噂があった。
他の噂では、会社がすべての店舗を売却するというものだった。
また、チャプター7破産と完全清算、会社を分割して売却するという噂や、チャプター11破産と分割して売却するという噂も浮上した。
会社は全体として売りに出され、どの店舗にも入札はなかった。他の資産の売却を含む他の選択肢が検討された。
2015年7月19日、A&Pは連邦破産法第11章の適用を申請し、業績不振の25店舗を即時閉鎖した。
翌日、A&Pは76店舗(スーパーフレッシュとパスマークの店舗、フードエンポリアムの店舗1店舗を含む)をフィラデルフィアを拠点とするアクメマーケットの所有者
アルバートソンズ
に売却したと発表した。
ストップ&ショップはニューヨーク市、ナッソー郡、サフォーク郡のパスマークを中心に25店舗を購入した。
キーフード協同組合は主にニューヨーク市の23店舗を買収した。
これには残りのフードベーシックスとフードエンポリアムの全店舗が含まれる。
モートン・ウィリアムズはマンハッタンのフード・エンポリアム2店舗を買収し、ショップライトとプライスライトを運営する協同組合ウェイクファーン・フード・コーポレーションはパスマーク9店舗を含む12店舗を買収した。
地元の食料品店もセールやオークションを通じて店舗を取得した。
すべてのスーパーマーケットは11月25日(感謝祭前夜)までに閉店した。
A&Pの最後の残っていた部分であるベスト・セラーズ・アットA&Pは2016年夏に店舗をオークションにかけ、11店舗が売却され(継続企業なし)、6店舗の賃貸契約が拒否された。